De toute évidence, c’est une question qui préoccupe beaucoup d’entre nous, qui nous trouvons promus ou embauchés dans un rôle dans lequel nous ne sommes pas simplement un manager, mais un manager de managers. Nous allons voir en quoi c’est différent, et quels comportements adapter.

Se considérer comme un coach de coachs

L‘autonomie sur le lieu de travail est un enjeu crucial.

Nous savons tous intuitivement qu’en tant que manager, nous sommes censés donner aux gens la liberté et la possibilité de faire de leur mieux.

Cependant, avec des managers, le besoin d’autonomie devient encore plus critique. Votre succès ne réside pas dans le fait qu’ils effectuent leur travail, mais dans leur capacité à aider leur équipe à effectuer le travail.

Ainsi, la marge de manœuvre que vous accordez à un manager, par opposition à un contributeur individuel, est beaucoup plus grande. Mais comment cela se traduit-il concrètement ?

En tant que manager de manager, vous jouez le rôle de « coach », sauf que cette fois, vous entraînez un coach. Vous êtes comme qui dirait dans la poche arrière de son pantalon, prêt à l’écouter quand il est coincé, frustré ou inquiet à propos de quelque chose.

Vous ne l’aidez pas à accomplir des tâches spécifiques, mais à raisonner autour de situations difficiles. Qu’est-ce qui l’empêche de dormir ? Qui est la personne de son équipe dont il essaie de comprendre comment améliorer les performances ?

Un signe d’un grand entraîneur est celui qui pose un nombre disproportionné de questions à son équipe. En tant que coach, posez-vous encore plus de questions que jamais auparavant ?

Avoir une réponse claire et nette à la question « Où allons-nous ? »

La stratégie est sans aucun doute un point capital dans vos attributs de leader d’un service. Après tout, vos équipes doivent comprendre où elles vont et pourquoi il est important d’y arriver.

Mais lorsque vous gérez des managers, cette vision doit être extrêmement claire. Pourquoi ? Parce que les responsables que vous dirigez devront répondre à la question « Où allons-nous ? » à leurs collaborateurs directs.

Vos responsables devront trouver les moyens d’aligner la vision personnelle des membres de leur équipe sur la vision partagée de l’organisation.

Donc si vous n’avez pas répondu à la question « Où allons-nous ? », vous pouvez parier que votre stratégie s’affaiblit ou se déforme d’une manière ou d’une autre lorsque vos managers la partagent avec leurs collaborateurs.

En tant que manager de managers, vous devez clarifier, répéter, renforcer, évaluer, encore et encore, les réponses à la question « Où allons-nous ? ».

Etre à l’aise dans la coopération avec les autres services

Lorsque vous encadrez des managers, votre êtes amené à avoir un périmètre bien plus large au sein de l’entreprise. Vous travaillez avec plusieurs services en même temps, au lieu d’un ou deux auparavant.

Une idée reçue consiste à penser que vous obteniez plus de liberté à mesure que vous montez en grade. Mais la réalité est que, lorsque vous gérez des managers, votre liberté et votre contrôle dépendent de choses bien plus aléatoires !

Vous avez plus de parties prenantes à prendre en compte, plus de départements avec lesquels vous devez vous coordonner. Bien sûr, vous avez le « dernier mot » pour trancher et une plus grande portée que lorsque vous ne dirigiez que des contributeurs individuels.

Mais maintenant, en tant que manager de managers, votre vision du gâteau, et votre responsabilité sur ce gâteau, est bien plus grande.

Votre temps doit être consacré à encore davantage de recrutement

L’un des moyens les plus importants dont un cadre dispose, consiste à recruter et à embaucher.

Pour un manager, la majeure partie de son temps est consacrée au recrutement de personnel. Cela a du sens, étant donné à quel point il est critique de savoir qui fait partie de votre organisation. Comme le célèbre spécialiste en management Jim Collins l’a écrit, il faut d’abord avoir les bonnes personnes dans le bus avant de le conduire n’importe où.

Vous n’êtes plus l’expert de votre domaine désormais

La connaissance, bien sûr, est déterminante pour la prise de décision et la crédibilité, mais ce n’est pas la force motrice pour aider un groupe de personnes à travailler ensemble, à s’aligner sur des objectifs communs et à progresser.

Cela dépend de votre capacité à créer un climat de confiance, à communiquer honnêtement, à comprendre ce qui motive chaque personne, à tracer clairement la voie à suivre et à comprendre pourquoi il est important d’y arriver.

Rappelez-vous cela lorsque vous deviendrez manager d’autres managers. Vous êtes désormais probablement plus éloigné de l’expertise du domaine qu’auparavant. C’est pour le moins déroutant, car vous n’êtes plus au courant des dernières technologies ou tendances, comme vous le souhaiteriez.

Mais gardez à l’esprit que votre priorité n’est pas votre expertise précise dans le domaine. Votre priorité est de vous assurer que les membres de votre équipe sont des experts et que vous les aidez à faire de leur mieux pour contribuer à la réussite de l’entreprise.

Faire grandir de futurs leaders au sein de vos équipes

Naturellement, en tant que manager de managers, une partie de votre rôle consiste à faire grandir des talents dans votre organisation.

Cela ne signifie pas nécessairement la mise en place de programmes formels de formation ou de mentorat, bien que cela puisse aider. Il peut être aussi simple de consacrer plus de temps à vos réunions en face-à-face pour poser des questions ayant trait à leurs aspirations futures dans l’entreprise et leur implication dans les projets à venir.

Pour l’essentiel, voici les points à garder en tête :

  • Donnez-vous aux gens une raison de vouloir continuer à travailler dans l’entreprise ?
  • Faites-vous en sorte que cet endroit soit digne de leur avenir ?
  • Pourquoi voudraient-ils rester ?

Cela signifie également pour vous de montrer l’exemple du type de leadership que vous aimeriez voir au sein de l’organisation.

Les managers en dessous de vous, vous observent pour savoir comment se comporter, prendre des décisions et gérer des situations.

Vos actions n’affectent plus seulement vos collaborateurs directs, elles déteignent également sur toutes les personnes de votre service.

Vous remarquerez que l’encadrement de managers n’est pas totalement différente de la gestion des contributeurs individuels. Les fondamentaux sont les mêmes. Dans les deux cas, vous aidez toujours une équipe à atteindre les résultats souhaités.

Cependant, les points d’accent sont différents : l’espace que vous accordez à votre équipe, la façon dont vous organisez votre temps pour le recrutement, le recul que vous prenez sur l’expertise.