Il est temps d’avoir « la conversation » … Celle où vous devez trouver un moyen de discuter avec un employé de ses performances en demi-teinte.

Cette conversation peu enthousiasmante, vous l’avez probablement vue venir. Après le non-respect des délais et la qualité dégradée du travail, vous avez peut-être tenté de vous renseigner sur le pourquoi de la sous-performance.

Peut-être même que la personne vous a admis qu’elle avait eu des problèmes personnels qui affectaient sa productivité au travail.
Vous ne vous êtes pas attaqué de front au problème de fond.

Mais maintenant vous devez le faire… Sinon, cela risque d’empirer !

Ne dites pas à un collaborateur qu’il est « mauvais »

En disant cela, vous lui attribuez une étiquette très chargée, ce qui peut amener la personne à être sur la défensive. Cela ne laisse aucune place à une conversation productive pour discerner la cause fondamentale de la mauvaise performance.

Décrivez plutôt les comportements que vous avez remarqués et l’écart de performance, le plus objectivement possible.

Faites cela sans attacher personnellement l’identité de cette personne à son travail.

Demandez: « C’est ce que j’ai remarqué. As-tu vu les choses différemment ? »

Balancer un lapidaire « Tu es un mauvais collaborateur » ne rend service ni à vous ni à la personne. On pourrait appeler cette façon de faire le « tu qui tue »

Comprendre ce qui se passe dans un cadre plus large

Vous acceptez d’entendre les problèmes qui ont lieu « en dehors du travail ». Vous n’avez pas besoin de chercher des détails, c’est juste pour voir si vous pouvez avoir une idée de ce qui se passe dans un cadre plus large.

Y a-t-il des problèmes qui pourraient être résolus grâce à un horaire de travail plus flexible ? Par exemple, demandez à la personne de prendre un après-midi en RTT pour gérer une situation.

Existe-t-il des problèmes qui l’affectent émotionnellement ? Par exemple, un membre malade de sa famille peut évidemment porter préjudice au travail d’une personne.

Dans certains cas, vous pouvez envisager de proposer à votre collaborateur un court congé personnel pour qu’il puisse rechercher de la stabilité dans sa situation personnelle.

Le recadrage : déterminez face à quel type de problème vous vous trouvez

Déterminez dans quel cas vous vous trouvez :

  • (A) L’employé sait qu’il n’a pas été productif
  • (B) L’employé pense que sa productivité est acceptable.

En tant que manager, votre travail consiste à déterminer dans quelle situation vous vous trouvez.

Le premier (Problème A) est un problème qui concerne tout le monde, englobant les conséquences d’une productivité inacceptable.

La deuxième situation (problème B) est un désaccord sur la compréhension du niveau de productivité acceptable.

Une des manières de discerner si vous avez le problème A ou le B est de demander simplement : « Comment vous sentez-vous à propos de votre performance récemment ? ».

Sur la base de cette réponse, vous saurez à quel problème vous faites face …

Que faire en cas de problème A: l’employé sait qu’il ne donne pas les résultats escomptés

Si l’employé sait qu’il n’a pas bien performé, voici une recommandation sur la manière de structurer la conversation en entretien individuel.

Identifiez le problème

Avant de vous rencontrer, demandez à la personne de réfléchir à sa performance: qu’est-ce qui va bien ? qu’est-ce qui ne va pas ? Ecoutez leur point de vue, puis donnez le vôtre.

Identifiez la cause

La raison de la sous-performance est-elle une chose sur laquelle vous avez une contribution ou non en tant que manager ? Est-ce circonscrit à la tâche qui leur a été confiée ? Est-ce pénalisant pour l’environnement de travail ? Y a-t-il des facteurs atténuants dont vous n’étiez pas au courant au départ?

Explorez les solutions possibles

Discutez des différents itinéraires possibles pour résoudre la cause sous-jacente des mauvaises performances.

Par exemple, si la personne travaille mieux avec une compréhension plus large du contexte, vous devez, en tant que responsable, fournir plus de détails et un soutien sur le projet.

Toutefois, si vous le faites déjà de manière cohérente, une autre option consiste pour cette personne à obtenir un emploi différent.

« Meilleur résultat » ne signifie pas toujours forcer la personne à « travailler plus fort » et à rester dans l’entreprise. Considérez la forme et ce qui est le mieux pour vous, l’autre personne et l’équipe.

Décrivez les prochaines étapes

Comme dit précédemment, vous souhaitez planifier des étapes concrètes pour remédier à la cause sous-jacente du problème.

Quelles sont les actions que vous et l’employé allez prendre ? Jusqu’à quand ? Y aura-t-il un entretien de suivi pour vérifier à nouveau et voir si ces actions sont accomplies et comment cela se passe ?

Que faire si vous rencontrez le problème B: l’employé ne sait pas qu’il a un rendement insuffisant

Cette personne sait-elle que ses collègues ont l’impression de ne pas pouvoir compter sur elle ? Lui ont-ils parlé directement, ou se sont-ils simplement plaints ?

Comment savez-vous que l’employé est sous-performant ? Par exemple, vous a-t-on dit que l’employé est « lent » ? Que signifie lent dans ce cas ?

Si la personne passe plus de temps (perçu) que d’autres effectuant un travail similaire, mais avec moins d’erreurs, vous préférerez peut-être cela.

Pouvez-vous préciser le niveau de performance attendu ? Qu’est-ce que cette personne doit faire en particulier pour s’améliorer ?

Ne tardez pas. Dès que vous sentez que vous avez besoin de parler, le compte à rebours commence : plus vous repoussez de parler mauvaise performance avec un employé, plus il est probable que sa performance s’aggravera. Planifiez une réunion individuelle immédiatement, s’il n’y en a pas déjà une.

Oui, c’est loin d’être amusant de parler de performance médiocre avec un collaborateur. Mais vous ne faites qu’exacerber les conséquences néfastes sur votre équipe en ne planifiant pas ce tête-à-tête au plus vite.

Cet entretien de recadrage est impératif pour une bonne communication entre votre collaborateur et vous-même.

Et maintenant, il est temps d’avoir «la conversation» !