Vous connaissez le syndrome des bibliothèques ? Dépenser le budget alloué à l’euro près, même s’il n’y a aucun besoin particulier sur les livres achetés. Et oui, car ne pas dépenser le budget conduirait à le voir se faire raboter l’année qui suit … Donc on dépense pour être à l’objectif !


C’est naturel de vouloir aller chercher un objectif fixé, et d’ailleurs c’est une bonne chose en entreprise pour gagner en performance, et progresser de façon générale. Mais parfois, lorsque l’objectif est mal défini, il peut devenir un frein et brider la performance. Soit vos équipes se contenteront de cet objectif, car en allant au-delà, l’objectif de l’année prochaine sera encore plus élevé, soit elles iront chercher à l’atteindre, au détriment d’autres indicateurs peut-être plus qualitatifs.

Fixez des objectifs quantitatifs ET qualitatifs

Un objectif fixé de façon quantitative uniquement, et sans contre-poids, est à mon sens plutôt dangereux et contre-productif. A l’inverse, un trop grand nombre d’objectifs va brouiller les pistes, et votre équipe ne saura plus distinguer ce qui est important de ce qui ne l’est pas.

D’une manière générale, lorsqu’un objectif est donné, il y a fort à parier qu’il va être atteint. Mais si vous êtes loin du terrain, vous ne saurez pas s’il a été atteint dans la douleur ou si votre équipe a levé le pied pour atterrir pile poil au niveau demandé, et se garder un peu de marge pour l’année prochaine. En pratique, je recommande de ne pas être dans une trop grande rigidité avec les objectifs. Il faut en fixer 2 ou 3 maximum, et bien les contextualiser de façon qualitative. Lors de vos entretiens réguliers avec vos collaborateurs, charge à vous de les réajuster si besoin, et de bien comprendre le réel travail fourni en vue de ces objectifs.

En aucun cas il ne faut tolérer un travail dégradé par ailleurs dans le seul but de valider un indicateur, ce serait un parfait contre-sens. Toujours lors de ces points en un-à-un, vous devrez apprécier si votre collaborateur en a encore sous la pédale et pourrait faire plus. C’est votre rôle dans ce cas-là de revoir à la hausse l’objectif visé, en expliquant en toute confiance en quoi vous justifiez cette décision.

Ne vous laissez pas surprendre par la seule motivation financière

Comme dans la majorité des cas l’atteinte d’un objectif est corrélé à une prime financière, il n’est pas étonnant que les comportements changent radicalement. Par conséquent, en croyant motiver vos équipes, vous pourriez échouer sur plusieurs plans : 

  • une performance finalement limitée
  • des primes versées alors que la performance globale s’est amoindrie
  • des équipes en perte de sens

Pour contrer ce penchant naturel, il est de votre responsabilité de construire une vraie relation de confiance avec vos collaborateurs, et que le suivi des objectifs ne soit pas une revue unique semestrielle, mais au contraire un dialogue enrichi qui se fait de manière hebdomadaire. Ainsi vous pourrez aligner performance et rétribution financière dans le même sens.

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